Jakie mogą być przyczyny obniżenia produktywności naszych pracowników?
Praca menedżerów polega w dużej mierze na rozwiązywaniu problemów, i to właśnie im poświęcają najwięcej uwagi, czasami doprowadzając do sytuacji, że tracą z pola widzenia tak ważny czynnik jak zadowolenie swoich podwładnych, a co za tym idzie ich efektywność w firmie. Dlatego niezwykle ważna staje się u menadżera umiejętność szybkiego zauważania takich zmian i reagowania na nie.
Jednym z trudniejszych wyzwań w tym zakresie na stanowisku menadżera zespołu są sytuacje związane ze spadkiem efektywności osób, które przez wiele lat były doskonałymi pracownikami, cechującymi się ogromnym zaangażowaniem w pracę, „Co się stało?”, „Skąd ta niekorzystna zmiana?”, „Czy coś źle robię?” – to najczęściej padające pytania, gdy pojawiają się kłopoty z podwładnym, który przez wiele lat efektywnie pracował.
Jednym z mało znanych, a często obserwowanym w praktyce menedżerskiej powodów znacznego obniżenia efektywności pracy długoletnich pracowników może być wypalenie zawodowe.
Jest to stan psychiczny występujący u osób, które pracują z ludźmi, i związany ze stopniowym wyniszczeniem psychicznym.
Przejawia się:
wyczerpaniem emocjonalnym – poczuciem przeciążenia emocjonalnego i zmęczenia na skutek kontaktów z innymi,
depersonalizacją – negatywnym lub obojętnym reagowaniem na ludzi, z którymi trzeba współpracować (koledzy, klienci),
obniżoną oceną własnych dokonań – spadkiem oceny swoich kompetencji i utratą przeświadczenia o możliwości odnoszenia sukcesów w pracy z ludźmi.
Syndrom wypalenia zawodowego rozwija się w wyniku długotrwałego przeciążenia wymaganiami otoczenia, a zdolnością do znoszenia obciążeń.
Wypalenie zawodowe często pojawia się w sytuacji awansu, zmiany wymagań w pracy czy przeciążenia w życiu osobistym nakładającego się na wysokie wymagania zawodowe.
Po czym rozpoznać, że pracownik może doświadczać wypalenia zawodowego?
Objawy fizyczne:
obejmują brak energii,
chroniczne zmęczenie,
osłabienie, napięcie i skurcze mięśni (szczególnie szyi i ramion),
bóle pleców,
zwiększoną podatność na przeziębienia i infekcje wirusowe,
zaburzenia snu i koszmary senne,
skłonność do używek,
roztargnienie,
rozpoczynanie czynności i jej niekończenie,
zapominanie,
spóźnianie się.
W sferze emocjonalnej:
uczucie przygnębienia i bezradności,
trudności z kontrolowaniem emocji,
uczucie rozczarowania,
pobudliwość,
zniechęcenie,,
ogólny brak chęci do działania,
denerwowanie się błahymi sprawami,
przejmowanie nieracjonalnymi problemami.
Zmiany psychiczne:
mogą obejmować negatywne nastawienie do siebie i do pracy,
postawa dezawuująca klientów (na przykład cynizm, lekceważenie, agresja, obojętność, traktowanie z góry, brak ciepła),
poczucie niższej wartości,
negatywne nastawienie do życia.
Wypalenie zawodowe paradoksalnie dotyczy osób, które mają tendencję do angażowania się w pracę całym sercem, mają duże oczekiwania względem siebie. Tacy pracownicy często i długotrwale przekraczają własne granice obciążenia, spychają na dalszy plan osobiste potrzeby, dobrowolnie i chętnie przyjmują nowe obowiązki i zadania. Dlatego warto zwrócić uwagę na sposób pracy naszych pracowników, aby nie doprowadzić do ich przeciążenia i spadku efektywności, a w konsekwencji spadku wyników firmy. W artykule „Wypalenie zawodowe” szczegółowo również opisaliśmy 10 praktycznych wskazówek, które pomogą przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu i zadbać o siebie w pracy i po pracy.
Innym stanem, który dotyka pracowników i jest sporym wyzwaniem dla menadżerów jest wyuczona bezradność. Jak sama nazwa wskazuje, jest to stan wyuczony, powstały wskutek narażenia na nieprzyjemne sytuacje, z których nie ma możliwości ucieczki lub których nie da się uniknąć. Prowadzi to do utrwalenia przekonania pracownika o braku związku przyczynowego między jego działaniem a konsekwencjami tego działania. W pracy zawodowej syndrom wyuczonej bezradności rozwija się najczęściej wtedy, gdy pracownik się stara, wkłada w wykonanie zadania dużo wysiłku, a jego starania nie przynoszą efektów. Pojawia się wówczas poczucie braku wpływu na sytuację, a w późniejszym okresie niechęć do podejmowania jakichkolwiek działań. W takiej sytuacji menedżer powinien modelować postawę optymistyczną i sprawczą poprzez akceptowanie porażek podwładnego i pomoc w ich przeformułowywaniu, wykorzystaniu jako nauki na przyszłość. Dobrze, gdy zredukuje zbyt wygórowane wymagania, obniży poziom trudności zadań i zwiększa go stopniowo, wzmacniając sukcesy. Wskazując wkład podwładnego w osiągnięte sukcesy, menedżer pomaga mu odbudować poczucie sprawstwa i kontroli. Pomocne jest także budowanie sieci wsparcia dla pracownika dzięki angażowaniu go w prace zespołowe i grupowe projekty.
Literatura: